Американдық және жапондық менеджменттің артықшылықтары мен кемшіліктерін анықтау » Заман-білімдінікі
Тіркелу Кіру
Сайтқа кіру
Жарнама
» » Американдық және жапондық менеджменттің артықшылықтары мен кемшіліктерін анықтау

Американдық және жапондық менеджменттің артықшылықтары мен кемшіліктерін анықтау

22-01-2015, 21:20
Қарау саны: 6786
Пікірлер: 4
Версия для печати
Американдық менеджмент ерекшеліктері
АҚШ-та өндірістік қызметтің ұйымдық нышандарын мемлекеттік монополистік капитализмнің жаңа жағдайына бейімдеу,өндірісті одан әрі қарқынды өркендету және неғұрлым көп пайда табу үшін ұйымдық ірі резервтерді пайдалану міндеттері қойылып отыр.
Орталықтан басшылық етуден гөрі,пайда табатын орталықтардың, бөлімдер мен кәсіпорындардың құқықтары мен жауапкершілігін ұлғайту АҚШ-тағы шаруашылық өмірде елеулі құбылыс болды.Осының нәтижесінде компанияларда жаңа бөлімшелер құрылды,бөлемше топтарының қызметін үйлестіретін арнайы жоғарғы басқарма енгізілді, штабтық органдар корпорацияның жоғарғы басшыларына қызмет көрсетуге көбірек көңіл бөле бастады,төменгі буындарда (зауыттарда) функциялық қызметтерді толық орталықтандыру жүргізілді.
Дракер “федералдық принцип” деген ұғымды енгізді, мұндай орталықтандыру өнеркәсіптегі ірі ұйымды жөнге салудың жаңа принципі болып саналады, әрі орталық та, ұйымның бір бөлігі де “жоғары”басшының қызметін орындай алады.
Дракердің ойынша “федералдық принципті”бірте-бірте қолдану мынаған негізделген: жоғарғы басшы кәсіпорынның ең басты мақсатын айқындайды, адам ресурстарын ұйымдастырады, болашақ әкімдерді таңдайды, даярлайды және сынайды, қызмет тиімділігін өлшеудің эталондарын белгілейді. Екінші жағынан әрбір бөлімшенің белгілі бір автономиясы болады, оның менгерушісі автономдық істің басшысы,ол өндіріс пен техникалық прогресске, өткізу мен сатып алуға,есеп беру мен қызметкерлерге жауапты. Ол өзінің бөлімшесін біртұтас жүйе ретінде қарастырады.
Друкердің пікірінше ұйымдастырудың федералдық принципі:
1.жоғары басшының өзінің тікелей қызметімен шұғылдануына мүмкіндік береді;
2.жергілікті жердегі жоғарғы басшының қызметін және оның проблемаларын түсінуге, әрі соның нәтижесінде жоғарғы басшының шешімдерін жергілікті денгейде ойдағыдай орындауға ықпал етеді;
3.еңбек өнімділігін әділ бағалауға қолайлы жағдай жасайды;
4.сабақтас проблемаларды шешіп, кең профильді басшыларды құруға және оларға жоғарғы басшыдағы проблемалар мен қызметтер туралы толық түсінік беруге жәрдемдеседі.
Корпорациялық басқарудың біршама шағын органдарына ірі инвестицияға байланысты дамытудың стратегиялық мәселелерін шешу шоғырландырылады. Әрбір бөлімше өз қызметін толық қаржыландырады, коммерциялық негізде кез келген ұйыммен серіктестік қатынас орнатады. Алайда, ұйымдық құрылым мәселелерінің күрделі іс екендігі соншалық, ұйымды құрудың әмбебап схемасын жасау мүмкін емес.
Шетел мамандарының пікірінше, жоғарғы оқу орындарында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлауды талап етеді, ал жүмысшылар біліктілігі техника мен технологияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жүмысшыларды дайындайтын жүйені құруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80%-да жүмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар.
Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарылату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5% дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жүмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8,6-дан 13% дейін өсті: бұл бір жүмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз.
АҚШ-тың еңбек сферасындағы маңызды элементі фирмадағы еңбек қатынасы мен кадр жұмысы. Ол жұмысшыны жалдаудан бастап бүкіл персоналды басқару, соның ішінде ынта, еңбекақы төлеу формасын, кәсіби дайындық пен қайтару үрдісін қамтиды. Фирмаға жұмысшыларды жалдау әдістері 2 фактормен анықталады: ішкі факторлар, оның ішінде фирмалардың стратегиялық дамуы мен қызметінің нәтижесі, ішкі еңбек нарығының жағдайы, кадрды даярлау мүмкіндіктері; ұлттық еңбек күші нарығының жағдайы.





Жапониядық менеджмент ерекшеліктері
Қазіргі Жапониядағы басқаруды американдық менеджеризм мен жапондық традиционализмнің қоспасы деп түсінуі қажет. Сондықтан да мұнда “менеджмент” термині толық сай келеді. Жапондықтардың өзіде, басқару туралы әнгіме болғанда, осы терминді қолданады.
Қазіргі кезде басқару саласындағы жапондық тәжірибеге американдықтар көбірек көңіл бөле бастады, атап айтқанда, мұның өзі Массанчусетс технологиялық институтында зерттелуде.
Жапонияда істі, өндірісті және басқаруды ұйымдастырудың жоғары денгейі кімді де болса қайран қалдырады. Жапония - өндірістік қатынасты, сонымен қатар басқару сипатын айқындайтын монополистік капитализм мемлекеті. Франция мен Голландиямен қоса, Жапония экономиканы программалайтын копиталистік мемлекеттердің бірі.
Н.С.Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің базалық принциптерінің төрт топқа бөлуге болады. Бірінші – корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі және оның мүддесі жолында жан аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.
Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек, көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма ішінде үнемі көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау деп тұжырымдауға болады.
Үшінші топқа – фирманың жұмыс істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі күшке – басқарушыға, басқа жұмыскерлерге және инвесторларға ықпал ету мен көңіл бөлу балансын ұтымды ұстау жатады.
Төртінші топқа - әр түрлі фирмалармен – іскер әріптестермен, соның ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен және сатып алушылармен алуан түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.
Аталған принциптерді жүзеге асыру механизмінің маңызды элементтеріне мыналар жатады:
1. Еңбекті ұйымдастыру.
2. Өндіріс процестерін басқару және бақылау.
3. Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.
4. жалдау және еңбек жағдайы.

Жапондықтарда әлемдік және ұлтық тәжірибе элементтерінің ең тиімдісі жинақталған. Американдық жапонтанушы Фогельдің деректеріне қарағанда, Жапония 1968 жылдан бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең таңдаулы институттарды және мемлекет, бизнес, әскери іс білім беру мен өнер саласындағы басшылық етуді мұқиат зерттеді.
Нағыз жапондық фирма пирамида түрінде ұйымдастырылған. Оның құрылымында үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) орта басқару буыны (КАНРИСЯ), бұған бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай – басқармадағы қарапайым жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы жүйесінің талабына сәйкес университетті бітірушілер фирмаға жұмысқа орналасқаннан кейін жеті жылдан соң, яғни 30 жасқа толған кезде секция бөлімшесіне басшылық ете алады. Қырық жасыңда оған секция меңгерушісіне, 50 жасында – бөлімше меңгерушісіне және әрі қарай директорлық қызметіне дейін жоғарылай алады.
Басқарудың жапондық стилі – бірегей. Жапондық стильге тән нәрсе – басқарудың Коносукэ Мацусита принципі. Оның ең бастысы қызметшілерді басқара білу принципі.
Жапонияда тек Мацусита ғана экономикалық механизмнің түйінді элементі ретінде адамдармен қарым-қатынас жасаудың барлық нәзік жақтарын терең, жан-жақты зерттеу қажеттігін мойындады. Бірақ мұнда басқаруды бақылаудың сенімді, жолға қойылған жүйесі қалыптасқан.
Мацусита идеясы бойынша жапондық басқару жүйесінің үш түрі қалыптасқан: адам – қаржы – технология. Технология тәуелділік жағдайда, ал бірінші орында – қызметшілер.
Жапонияда қызметшілерді басқару нақтылы, көбінесе дәстүрлі тәсілдермен жүзеге асырылады. Оның ең бастылары: жұмыскерлерді ұзақ мерзімге, өмір бойы жалдау, жасына қарай еңбек ақы төлеу және қызметін жоғарылату болып табылады. Осының арқасында жапондықтар ұзақ уақыт бойы жұмыссыздықты барынша азайтып отыр.Жапон кәсіпорындарында жұмысшы тобында 4-6, кейде одан көп жұмысшы істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып табылады. Мұндай топта тығыз байланыс орнату, еңбек операцияларын бірлесіп орындау қамтамасыз етіледі.
Жапон кәсіпорындарында әрбір жас менеджерге қамқоршы, яғни американдық мамандардың айтуынша “Өкіл әке” тағайындалады. Өкіл әке орта денгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Ол міндетті түрде өзі қамқорлыққа алған адам бітірген жоғарғы оқу орнының түлегі болуы тиіс. Өкіл әкені ешқашанда тікелей басшысы немесе жас менеджер жұмыс істеп жүрген бөлімшенің бастығы тағайындамайды.
Жапонияда шешім қабылдаудың елеулі ерекшелігі – келісу принципі. Еуропалықтардың шешім қабылдау тәсілінен айырмашылығы – жапондықтар әуелі мәжілістер мен ресми емес келіссөздерде түйінді мәселелерді көпшілік дауыспен шешіп алады. Олардың пікірінше, мұндай процедура бірауыздылыққа,келісіп әрекет жасауға ықпал етеді.
Жапон менеджменттеріне тән сипат фирманың корпоративтік рухы, мұның өзі өмірлік жалданатын жұмыскерлердің,о лардың еңбек ақысының, жасының ұлғайуына қарай қызметінің жоғарылуының, шағын топтар психологиясын сіңірудің тегеруінді күші болып саналады.
“Корпоративтік рух” ұғымы ұйымдық идеал мен соның жолын ұстаушылық бірліктің, берілгендіктің көрсеткіші ретінде қабылданады. Жапон болмысында фирма идеясына берілгендік бірқатар дәрежеде байқалады.
Жапондық басқару стилі ерекше көзге түседі. Мысалы, жапон қызметкерлері жаңа күнді бой жазу мен өз фирмаларының жалауына қарап тұрып, фирманың әнұраның қосылып айтумен бастайды. Олар жан-тәнімен беріліп еңбек eтyді, әріптестерінің арасында қарапайым, қайырымды болуды, басшыларды құрметтеуді, өз компаниясының патриоты болуды уағыздайды. Бұл pәciм басшының жұмысқа сәттілік тілеген сөзімен аяқталады. Қауымдық және топтық, дәстүрлерді құрметтеу рухында тәрбиелене отырып, жапон жұмысшылары мен кәсіпкерлері салт-жоралар арқылы еңбек серіктестігіне адал болу үшін ант береді. Осы кезден бастап олар бip өндірістік компанияға айналып, отбасы мен қауым өз шаңырағына қалай қараса, бұлар да бағыныштыларына да солай камқорлық, жасайтын болады. Көпшілік "жапон кереметінің" құпиясын екі бастаудың — ең озық өндіріс технологиясы мен қауымдық, мұраның (өзара көмек пен ұжымдық, еңбекті, туыстық пен ұжымдық, дәстүрлерді қатал сақтаушылықтың) бірлігінен көреді. "Гири" сезімі, яғни бip-бipiн құрметтеушілік парызын орындау қажеттілігі ауыл қауымынан қазіргі кәсіпорынға әкелінген. Мәдени дәстүрлер, түрлі рәсімдер күншығыс елінде жақсы сақталып, бүгінгі күнге қызмет етуде. Жапон кісіпорындары өткеннің дәстүрлеріне аяқ тіреуде. Жапондардың "дәл уақытында" өcиeтi бүгінгі бәсекелестік күресінде көмектесуде. Бұл олардьң қанына сіңіп, автоматты деңгейге жеткен.

Американдық және жапониядық менеджментке салыстырма
Біз американдық және жапондық менеджменттің ерекшеліктерін қарастырдық. Жоғарыда айтқандарды түйіндей келе, жапондық және американдық басқару модельдерінің біршама көрнекті салыстырмалы кестесін төменде көрсетіп өттік.
Жапондық және американдық басқару модельдерінің ерекшеліктері.
№ Американдық үлгі Жапондық үлгі
1 Шешім қабылдаудың жекелеген үлгісі Консенсус қағидасына негізделген шешім қабылдау үрдісі
2 Жеке жауапкершілік Ұжымдық жауапкершілік
3 Басқарудың нақты қалыптасқан құрылымы Басқару әдісін құрудың формалды емес жолы
4 Нақты қалыптасқан – басқару үрдістері Басқарудың жалпы формалды емес үрдісі
5 Басшылық тарапынан жеке бақылау Басқарудың топтық формасы
6 Жылдам бағалау және ілгерілеу Баяу бағалау және ілгерілеу
7 Кәсіби дағдылар мен әрекеттерді іріктеу үрдістеріне бағытталу Басшыларды іріктеу барысында бақылау мен үйлестіру мүмкіндіктеріне бағытталу
8 Даралыққа бағытталған басшылық стилі Топқа негізделген басшылық стилі
9 Басшылардың жеке нәтижелерге жетуге бағытталуы Басшылардың топта жеке және топтық жетістіктерге жетуге бағытталуы
10 Қол астындағылармен формалды қызметтік қарым-қатынас Қол астындағылармен жеке, формалды емес қатынастар
11 Жеке нәтижелер мен жетістіктерге негізделген алға ілгерілеу Жұмыс дәрежесі мен жоғарылығы бойынша ілгерілеу
12 Маманданған кәсіби (аз ғана
мамандарды дайындау) дайындық Маманданбаған кәсіби (әмбебап түрдегі басшыларды дайындау)дайындық
13 Өнімділік пен жеке нәтижелермен еңбекақы төлеу көлемінің тығыз байланысы Еңбекақы көлемін басқа факторларды ескеру арқылы анықтау (жұмыс дәрежесі, топтың жұмыс көрсеткіштері және т.б.)
14 Қысқамерзімді жұмысбастылық Ұзақмерзімді жұмысбастылық
15 Басшының басты қасиеті профессионализм және инициатива Басшының негізгі критериі –қарамағындағыларды дұрыс үйлестіру және бақылау білуі.
16 Жеке нәтижелеріне негізделген іскерлік мансабы Жасының үлкендігіне және жұмыс стажына қарап қызметін жоғарылату.

17 Жеке нәтижелер бойынша басқаруды бағалау Ұжымдағы үйлесімділікке және ұжымдағы нәтижеге жетуді басқаруды бағалау.
18 Жеке жетістіктері бойынша еңбек ақы төлеу.
Топ жұмысының көрсеткіші және қызмет стажы т.б. бойынша еңбек ақы төлеу.
Рейтинг статьи:
  
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо зайти на сайт под своим именем.
Пікірлер (4)
Пользователь offline Офлайн Emiliotic 10 ақпан 2017 17:53
В чате тоска, давайте общаться в комментах!
-----

полировка стекол авто
[reply]Ответить[/reply]          4

Мәләмет

Қонақтар тобыдағы қонақтар пікір қалдыра алмайды.